Бизнес-наставничество для собственников малого и среднего бизнеса (МСБ) и предпринимателей

Управленческая задача

Компания представляла на рынке продукцию более 30 производителей, товарная матрица насчитывала свыше 5 000 наименований.

Бизнес работал по комбинированной модели: крупный опт и прямое розничное покрытие — доставка продукции непосредственно в магазины и торговые точки.

Компания присутствовала в крупных городах Тюменской области и обеспечивала доставку в удалённые территории и населённые пункты через систему кросс-докинга.

После изменения российского товарного рынка в 2022 году прежняя модель начала терять эффективность.

Изменился состав поставщиков, происходило активное товарозамещение, перестраивались цепочки поставок и товарная матрица. Старые прогнозы продаж и подходы к развитию перестали работать.

Перед собственником стояли задачи:

— адаптировать бизнес к новой структуре рынка;

— сформировать новую конкурентоспособную товарную матрицу;

— найти замену выпавшим и потерявшим эффективность товарным группам;

— восстановить стабильность продаж и прибыльность;

— сократить избыточные товарные остатки;

— пересмотреть экономику складской и транспортной логистики;

— создать систему быстрого тестирования и вывода на рынок новых товаров;

— определить новую стратегию развития компании.

Исходная ситуация

Изменение ассортимента происходило быстрее, чем компания успевала перестраивать коммерческую систему.

Часть привычных поставщиков и товаров исчезала или меняла условия работы. Новые товары необходимо было находить, тестировать, вводить в ассортимент и затем обеспечивать их продажи через существующую сеть.

Одновременно возникла проблема аутостоков — товарных запасов, которые потеряли необходимую скорость оборачиваемости и фактически замораживали оборотные средства компании.

Снижение заказов торговых точек дополнительно ухудшало экономику доставки.

Раньше автомобиль мог отправляться в населённый пункт с экономически эффективным объёмом товара. После изменения товарной матрицы и сокращения заказов стоимость одной доставки распределялась уже на меньший объём продукции.

В результате одновременно происходило несколько процессов:

— снижались продажи отдельных товарных групп;

— росли медленно оборачиваемые остатки;

— оборотные средства замораживались в товаре;

— увеличивались расходы на хранение на арендованных складах;

— ухудшалась экономика доставки в удалённые территории;

— росла себестоимость логистики на единицу реализованного товара;

— инфляционный рост расходов дополнительно оказывал давление на прибыль.

Проблема заключалась уже не просто в снижении продаж. Прежняя коммерческая и логистическая модель перестала соответствовать изменившемуся рынку.

Анализ причин и ограничений

✓ Устаревшая товарная матрица

Часть ассортимента перестала соответствовать новой структуре спроса, поставок и конкурентной ситуации.

✓ Избыточные товарные остатки

В ассортименте накопились позиции с низкой оборачиваемостью, которые занимали складские площади и отвлекали оборотные средства.

✓ Отсутствие системы запуска новых товаров

Компания нуждалась в постоянном поиске товарозамещения, но не было единого процесса: поиск → оценка → тестирование → запуск → анализ продаж → масштабирование или вывод из матрицы.

✓ Снижение эффективности логистики

Прежняя модель доставки была рассчитана на другой объём и структуру заказов. После их изменения часть маршрутов стала экономически менее эффективной.

✓ Недостаточная скорость реакции коммерческой команды

В новых условиях требовалась команда, способная не просто продавать привычный ассортимент, а активно запускать новые товарные группы и формировать на них спрос.

✓ Старая система управления

Управленческие решения, которые работали на стабильном рынке, оказались недостаточно быстрыми для периода постоянного изменения ассортимента, поставщиков и экономики продаж.

Что было сделано

1–2 месяц — диагностика бизнеса и новая стратегия

Провели комплексный анализ:

— продаж по товарным группам;

— маржинальности;

— структуры ассортимента;

— товарных остатков и оборачиваемости;

— действующих поставщиков;

— клиентской базы и структуры заказов;

— складской логистики;

— транспортных маршрутов и стоимости доставки;

— эффективности территорий присутствия.

Товарную матрицу начали рассматривать не только с позиции объёма продаж, но и через маржинальность, оборачиваемость, логистическую стоимость и вклад в прибыль компании.

На основании анализа сформировали новую стратегию развития.

3–4 месяц — перестройка товарной матрицы

Провели работу с ассортиментом и поставщиками.

Разделили товарные позиции по их роли и эффективности:

— товары, которые необходимо развивать;

— позиции, требующие замены;

— медленно оборачиваемые товары;

— товары, которые необходимо выводить из матрицы;

— перспективные новые категории.

Начали поиск новых производителей и поставщиков.

Создали систему запуска новых товарных групп:

анализ рынка → выбор продукта → тестовая закупка → запуск продаж → оценка спроса и маржинальности → решение о масштабировании.

Это позволило перейти от стихийного расширения ассортимента к управляемому процессу товарозамещения.

5–6 месяц — перестройка продаж и логистики

Коммерческую команду перестроили под работу с новой товарной матрицей.

Определили приоритетные категории, клиентские сегменты и задачи по продвижению новых товаров.

Внедрили регулярный контроль:

— продаж по категориям;

— активности клиентской базы;

— среднего заказа;

— оборачиваемости;

— товарных остатков;

— результатов запуска новых продуктов.

Отдельно пересмотрели логистическую модель.

Проанализировали загрузку транспорта, частоту поставок, объёмы заказов по территориям и экономическую эффективность маршрутов.

Целью стало не просто доставить заказ клиенту, а обеспечить экономически оправданную стоимость доставки товара.

7–8 месяц — команда, управление и закрепление новой модели

Изменение рынка потребовало другого подхода к работе коммерческого блока.

Усилили ответственность сотрудников за развитие товарных направлений и конечный коммерческий результат.

Внедрили:

— регулярное коммерческое планирование;

— план/факт продаж;

— показатели по товарным категориям;

— контроль оборачиваемости и остатков;

— ответственность за запуск новых товаров;

— регулярный анализ результатов;

— управленческие планёрки по ключевым коммерческим показателям.

По итогам тестирования корректировали товарную матрицу: успешные позиции масштабировали, неэффективные — не развивали или выводили.

Компания получила систему, позволяющую постоянно адаптировать ассортимент и коммерческую модель к изменениям рынка, а не реагировать на них постфактум.

Результат — компания получила:

✓ новую стратегию развития в изменившихся рыночных условиях;

✓ пересмотренную товарную матрицу;

✓ систему поиска, тестирования и запуска новых товарных групп;

✓ контроль оборачиваемости и товарных остатков;

✓ более управляемую работу с поставщиками;

✓ новую систему коммерческого планирования и контроля продаж;

✓ пересмотренную модель транспортной и складской логистики;

✓ команду, ориентированную не только на продажу существующего ассортимента, но и на развитие новых направлений;

✓ систему управления, способную быстрее реагировать на изменения рынка.

За 8 месяцев компания перешла от попытки сохранить прежнюю модель работы к системной адаптации бизнеса: ассортимент, поставщики, продажи, логистика и управление были перестроены под новую рыночную ситуацию.

Управленческая задача

Продажи трёх магазинов были стабильными, но рост оборота не приводил к сопоставимому увеличению прибыли.

Собственник рассматривал открытие новой торговой точки как один из основных вариантов дальнейшего развития сети.

Перед собственником стояли задачи:

— определить причины недостаточного роста прибыли;

— оценить реальную эффективность каждого магазина;

— повысить отдачу от существующих торговых точек;

— улучшить управление ассортиментом и товарными запасами;

— определить внутренние резервы увеличения прибыли до открытия новых магазинов.

Исходная ситуация

Компания имела три действующих магазина одежды, сформированную клиентскую базу и работающую систему продаж.

Основным показателем оценки работы сети оставалась выручка.

Однако при более глубоком анализе проявились ограничения:

— магазины показывали разную эффективность;

— прибыльность отдельных торговых точек анализировалась недостаточно;

— ассортимент и объёмы закупок во многом формировались на основании предыдущего опыта;

— часть товаров надолго оставалась в остатках;

— оборотные средства замораживались в медленно продаваемом товаре;

— для реализации накопившихся остатков приходилось использовать скидки, снижая маржинальность.

Компания имела внутренний потенциал увеличения прибыли, который практически не использовался.

Анализ причин и ограничений

В ходе анализа были выявлены основные ограничения:

✓ Фокус на выручке вместо прибыли

Рост продаж являлся основным показателем эффективности, но не давал понимания реальной прибыльности каждого магазина.

✓ Недостаточный анализ ассортимента

Не было системного анализа товаров по маржинальности, оборачиваемости и вкладу отдельных категорий в финансовый результат.

✓ Избыточные товарные остатки

Часть оборотных средств была заморожена в медленно продаваемых позициях.

✓ Недостаточная связь закупок с фактическими продажами

Объёмы закупок не всегда соответствовали реальной скорости реализации отдельных категорий товаров.

✓ Отсутствие единой системы показателей

Не было регулярного сравнения результатов торговых точек по ключевым показателям эффективности.

Что было сделано в 1 месяц — анализ экономики розничной сети

Провели комплексный анализ:

— продаж каждого магазина;

— структуры выручки;

— маржинальности;

— среднего чека;

— товарных остатков;

— оборачиваемости;

— эффективности отдельных товарных категорий.

Сравнили результаты трёх торговых точек и определили основные факторы, которые снижали прибыльность сети.

2 месяц — перестройка управления ассортиментом и закупками

Провели работу с ассортиментом и товарными запасами:

— определили наиболее эффективные товарные категории;

— выявили товары с низкой оборачиваемостью;

— определили позиции, создающие избыточные остатки;

— скорректировали подход к формированию закупок;

— сформировали мероприятия по сокращению медленно оборачиваемых запасов.

Одновременно определили ключевые показатели, по которым должна оцениваться эффективность каждого магазина.

3 месяц — внедрение системы управления прибыльностью

Внедрили регулярный контроль:

— выручки;

— маржинальности;

— среднего чека;

— оборачиваемости товаров;

— объёма товарных остатков;

— эффективности отдельных торговых точек.

Результаты магазинов начали регулярно сравниваться между собой.

Фокус управления постепенно перенесли с простого увеличения оборота на прибыльность, эффективность ассортимента и использование оборотных средств.

Результат — компания получила:

✓ более прозрачную экономику каждого магазина;

✓ систему контроля эффективности торговых точек;

✓ более управляемую ассортиментную политику;

✓ более обоснованный подход к закупкам;

✓ сокращение неэффективных товарных остатков;

✓ понимание внутренних резервов увеличения прибыли без открытия новых магазинов.

Собственник получил возможность принимать решения о развитии сети на основании прибыльности и реальной эффективности торговых точек, а не только динамики выручки.

Управленческая задача

Компания имела действующее производство, сформированный ассортимент и стабильные продажи, однако увеличение объёмов производства и реализации не обеспечивало ожидаемого роста прибыли.

Перед собственником стояли задачи:

— определить причины недостаточной рентабельности производства;

— понять реальную экономику отдельных групп продукции;

— выявить основные производственные потери;

— определить наиболее и наименее прибыльные позиции;

— найти возможности увеличения прибыли без существенного роста объёма продаж.

Исходная ситуация

Компания производила несколько групп замороженной продукции и полуфабрикатов. Основное внимание руководства было сосредоточено на объёмах производства и продаж.

Однако по мере развития бизнеса начали проявляться ограничения:

— себестоимость отдельных видов продукции рассчитывалась недостаточно детально;

— прибыльность различных товарных позиций существенно отличалась;

— производственные потери системно не анализировались;

— ассортимент расширялся без достаточной оценки вклада отдельных продуктов в прибыль;

— рост объёма производства увеличивал загрузку предприятия, но не давал сопоставимого роста финансового результата.

Компания производила и продавала больше, однако собственнику не хватало прозрачной картины того, какие продукты и процессы действительно создают прибыль.

Анализ причин и ограничений

В ходе анализа были выявлены основные ограничения:

✓ Недостаточная прозрачность себестоимости

Не было полной картины затрат и фактической рентабельности отдельных видов продукции.

✓ Неравномерная прибыльность ассортимента

Часть продукции обеспечивала оборот, но давала недостаточный вклад в общую прибыль компании.

✓ Производственные потери

Потери сырья, рабочего времени и других производственных ресурсов увеличивали фактическую себестоимость продукции.

✓ Недостаточная связь производства с экономикой продукта

Решения о производстве принимались преимущественно исходя из объёмов и спроса без достаточного учёта рентабельности отдельных позиций.

✓ Фокус на росте объёма

Увеличение производства рассматривалось как основной источник роста, хотя внутри существующего объёма оставались резервы повышения эффективности.

Что было сделано в 1 месяц — анализ экономики производства

Провели комплексный анализ:

— структуры себестоимости продукции;

— производственных затрат;

— прибыльности отдельных товарных групп;

— объёмов производства и продаж;

— производственных потерь;

— действующего ассортимента.

Определили основные факторы, которые снижали рентабельность производства.

2 месяц — анализ ассортимента и резервов прибыльности

Провели работу по отдельным группам продукции:

— определили наиболее рентабельные позиции;

— выявили продукты с недостаточной прибыльностью;

— сопоставили объёмы продаж с вкладом продукции в финансовый результат;

— определили основные источники производственных потерь;

— сформировали мероприятия по повышению эффективности.

Фокус начали переносить с общего объёма выпуска на экономический результат отдельных товарных групп.

3 месяц — изменение системы управления производством

Разработали и внедрили:

— показатели контроля себестоимости;

— контроль производственных потерь;

— показатели эффективности отдельных групп продукции;

— регулярный анализ рентабельности ассортимента;

— более обоснованный подход к планированию производства.

Производственные показатели связали с финансовым результатом компании.

4 месяц — внедрение и корректировка

Новая система показателей начала использоваться в текущей работе предприятия.

В течение месяца:

— анализировали фактическую себестоимость;

— контролировали производственные потери;

— сравнивали результаты отдельных товарных групп;

— оценивали эффективность принятых решений;

— корректировали ассортиментные и производственные приоритеты.

Это позволило проверить разработанные решения непосредственно в работе производства и закрепить новый подход к управлению рентабельностью.

Результат — компания получила:

✓ более прозрачную структуру себестоимости продукции;

✓ понимание реальной прибыльности отдельных товарных групп;

✓ систему контроля производственных затрат и потерь;

✓ более обоснованное управление ассортиментом;

✓ связь производственных показателей с финансовым результатом;

✓ возможность повышать прибыль не только за счёт роста объёмов продаж, но и за счёт эффективности производства.

Собственник получил понимание, какие продукты и производственные процессы действительно создают прибыль компании и на каких направлениях необходимо концентрировать ресурсы.

Управленческая задача

Компания одновременно выполняла работы на нескольких строительных объектах. С увеличением количества проектов собственнику становилось сложнее контролировать сроки, ресурсы и результаты каждого объекта.

Перед собственником стояли задачи:

— повысить управляемость строительных проектов;

— обеспечить выполнение работ в установленные сроки;

— закрепить ответственность руководителей за результаты объектов;

— организовать регулярный контроль хода выполнения проектов;

— снизить количество вопросов, требующих личного вмешательства собственника.

Исходная ситуация

Компания выполняла несколько видов строительных и отделочных работ и одновременно вела несколько объектов.

С ростом количества проектов начали проявляться управленческие ограничения:

— планирование объектов велось по-разному;

— сроки отдельных этапов регулярно корректировались;

— ответственность между руководителями и исполнителями была распределена недостаточно чётко;

— информация о состоянии объектов поступала собственнику несистемно;

— отклонения от планов часто выявлялись уже после возникновения проблемы;

— собственнику приходилось лично подключаться к решению большого количества текущих вопросов.

Компания выросла до масштаба, при котором управлять объектами преимущественно через личный контроль собственника становилось неэффективно.

Анализ причин и ограничений

В ходе анализа были выявлены основные ограничения:

✓ Отсутствие единой системы управления объектами

Разные проекты управлялись по разным принципам, что затрудняло общий контроль компании.

✓ Недостаточная детализация планирования

Не по всем объектам были определены этапы работ, сроки, контрольные точки и ожидаемые результаты.

✓ Размытая ответственность руководителей

Не всегда было понятно, кто персонально отвечает за выполнение конкретного этапа и конечный результат проекта.

✓ Контроль по факту возникновения проблемы

Часть отклонений выявлялась с опозданием, когда для исправления ситуации уже требовались дополнительные ресурсы.

✓ Высокая зависимость от собственника

Значительная часть проблем по объектам эскалировалась непосредственно владельцу компании.

Что было сделано в 1 месяц — диагностика системы управления проектами

Провели комплексный анализ:

— действующих строительных объектов;

— порядка планирования работ;

— соблюдения сроков;

— распределения ответственности;

— взаимодействия подразделений;

— существующей системы отчётности и контроля.

Определили основные причины отклонений и проблемные участки в управлении проектами.

2 месяц — разработка единой системы управления объектами

Сформировали:

— единый порядок планирования проектов;

— этапы и контрольные точки выполнения работ;

— зоны ответственности руководителей;

— показатели контроля состояния объектов;

— единый формат управленческой отчётности.

Для каждого проекта стало понятно: что должно быть сделано, в какой срок, кто отвечает и по каким показателям контролируется результат.

3 месяц — внедрение системы на действующих объектах

Разработанный порядок управления начали применять на текущих проектах.

Внедрили:

— регулярное планирование работ;

— контроль сроков и ключевых этапов;

— отчётность руководителей объектов;

— фиксацию отклонений от планов;

— порядок принятия решений при возникновении проблем.

Основной акцент сделали на персональной ответственности руководителей за результаты своих объектов.

4 месяц — контроль и корректировка

В процессе работы:

— анализировали выполнение планов;

— выявляли причины отклонений;

— оценивали работу руководителей проектов;

— корректировали показатели и формы отчётности;

— устраняли избыточные элементы контроля;

— дорабатывали систему на основании реальной работы объектов.

Это позволило адаптировать разработанные инструменты под практическую деятельность компании.

5 месяц — закрепление системы управления

Систему перевели в регулярный управленческий режим.

Закрепили:

— единый порядок управления строительными объектами;

— регулярный контроль сроков и результатов;

— ответственность руководителей проектов;

— систему выявления отклонений на ранних этапах;

— порядок управленческого контроля со стороны собственника.

Фокус собственника начал смещаться с постоянного решения проблем отдельных объектов на контроль результатов через руководителей и показатели.

Результат — компания получила:

✓ единую систему управления строительными проектами;

✓ более прозрачный контроль состояния каждого объекта;

✓ закреплённую ответственность руководителей;

✓ регулярный контроль сроков и результатов;

✓ возможность раньше выявлять отклонения и принимать решения;

✓ снижение количества текущих вопросов, требующих непосредственного участия собственника.

Собственник получил возможность контролировать одновременно несколько строительных проектов через систему планирования, показателей и ответственность руководителей, а не через постоянное личное погружение в работу каждого объекта.

Управленческая задача

Компания развивалась, увеличивался объём перевозок и количество клиентов, однако действующая система управления перестала обеспечивать необходимый уровень эффективности и качества работы.

Перед собственником стояли задачи:

— повысить управляемость операционных процессов;

— снизить количество ошибок и сбоев в работе;

— повысить качество обслуживания клиентов;

— определить зоны ответственности сотрудников и руководителей;

— создать систему контроля результатов без постоянного участия собственника.

Исходная ситуация

Компания оказывала услуги логистики и доставки, имела сформированный штат сотрудников и стабильный поток заказов.

С ростом бизнеса увеличилась сложность ежедневных операций.

При этом начали проявляться ограничения:

— многие вопросы решались в ручном режиме;

— отсутствовали единые стандарты выполнения операций;

— ответственность за отдельные этапы работы была распределена недостаточно чётко;

— проблемы в процессах выявлялись уже после возникновения ошибок;

— собственник был вынужден регулярно подключаться к решению операционных вопросов;

— отсутствовала единая система контроля качества и эффективности работы.

Компания достигла уровня, когда прежний подход к управлению ограничивал дальнейший рост.

Анализ причин и ограничений

В ходе анализа были выявлены основные ограничения:

✓ Отсутствие стандартизированных процессов

Ключевые операции выполнялись без единых правил и понятных стандартов работы.

✓ Высокая зависимость от отдельных сотрудников

Результат во многом зависел от опыта конкретных работников, а не от системы.

✓ Недостаточный контроль качества выполнения операций

Не было регулярного анализа причин ошибок, задержек и отклонений.

✓ Размытая ответственность сотрудников

Не всегда было понятно, кто отвечает за конкретный этап процесса и конечный результат.

✓ Отсутствие системы операционных показателей

Компания контролировала текущие задачи, но недостаточно управляла результатами.

Что было сделано в 1 месяц — диагностика операционных процессов

Провели анализ:

— основных процессов оказания услуг;

— маршрутов движения информации и задач;

— распределения функций между сотрудниками;

— проблемных участков в работе;

— причин задержек и ошибок.

Определили ключевые ограничения, которые снижали эффективность работы компании.

2 месяц — разработка системы управления процессами

Сформировали:

— единый порядок выполнения основных операций;

— зоны ответственности сотрудников;

— требования к качеству выполнения задач;

— контрольные точки проверки результата;

— показатели оценки эффективности работы.

Основная задача этапа — перевести управление от ручного контроля к понятной системе.

3 месяц — внедрение стандартов и контроля

Внедрили:

— новые правила взаимодействия сотрудников;

— порядок контроля выполнения задач;

— регулярный анализ проблемных ситуаций;

— систему контроля качества обслуживания клиентов.

Руководители получили инструменты для управления результатом своих направлений.

4 месяц — закрепление системы и корректировка

В процессе работы:

— анализировали эффективность новых процессов;

— выявляли возникающие сложности;

— корректировали отдельные процедуры;

— закрепляли ответственность сотрудников и руководителей.

Новая система управления была адаптирована под реальные условия работы компании.

Результат — компания получила:

✓ более управляемую операционную систему;

✓ единые правила выполнения ключевых процессов;

✓ понятное распределение ответственности сотрудников;

✓ повышение прозрачности работы подразделений;

✓ возможность контролировать качество и результаты через показатели;

✓ снижение зависимости бизнеса от постоянного участия собственника.

Собственник получил возможность управлять компанией через систему процессов и ответственности, а не через ежедневное решение операционных вопросов.

Управленческая задача

Собственник открыл частную медицинскую клинику по франшизе, вложив значительные средства в приобретение франшизы, аренду и ремонт помещения, медицинское оборудование, препараты и запуск бизнеса.

По финансовой модели срок возврата инвестиций составлял около 3 лет.

Однако первые три месяца работы клиника завершила с убытком. Основная проблема — недостаточный поток пациентов при высоких постоянных расходах и высоком среднем чеке.

При сохранении существующей динамики первоначальная модель окупаемости становилась недостижимой.

Перед собственником стояли задачи:

— в течение ближайших четырёх месяцев существенно увеличить поток пациентов;

— сформировать устойчивую систему привлечения клиентов;

— определить целевую аудиторию и позиционирование клиники;

— обеспечить необходимый уровень продаж при высоком среднем чеке;

— подготовить бизнес к высокому туристическому сезону;

— выйти на показатели, позволяющие рассчитывать на возврат инвестиций в течение 3–4 лет.

Исходная ситуация

Клиника была полностью готова к работе: помещение отремонтировано, закуплено оборудование, сформирован первоначальный штат, медицинские услуги оказывались.

Но сама по себе покупка франшизы и открытие клиники не обеспечили необходимого количества пациентов.

Дополнительным ограничением был рынок. Численность городского населения Геленджика составляет около 75 тыс. человек, при этом медицинский бизнес работает в условиях развитого санаторно-курортного сектора: администрация города указывает 90 предприятий санаторно-курортного комплекса.

При этом курортная специфика давала и возможность: в сезон в городе появляется значительная дополнительная аудитория отдыхающих.

На момент начала работы:

— клиника три месяца работала с убытком;

— существующего потока пациентов было недостаточно для покрытия расходов и получения необходимой прибыли;

— отсутствовала комплексная стратегия продвижения именно на локальном рынке;

— маркетинговые каналы не были объединены в единую систему привлечения пациентов;

— высокий средний чек ограничивал массовый сегмент аудитории;

— приближался сезон, который необходимо было использовать для изменения ситуации.

Таким образом, задача состояла не просто в увеличении рекламы, а в перестройке коммерческой модели клиники.

Анализ причин и ограничений

В ходе анализа были определены основные ограничения:

✓ Недостаточный поток пациентов

Количество обращений не соответствовало уровню постоянных расходов и необходимой экономике клиники.

✓ Отсутствие собственной стратегии продвижения

Франшиза давала готовую модель бизнеса, но её необходимо было адаптировать к особенностям локального рынка.

✓ Высокий средний чек

Клиника не могла конкурировать преимущественно ценой. Необходимо было обосновать стоимость услуг через качество медицинской помощи и уровень сервиса.

✓ Высокая конкуренция за платежеспособного клиента

Клиника конкурировала за клиента не только внутри частной медицины, но и в условиях развитого санаторно-курортного рынка.

✓ Сезонность рынка

Необходимо было использовать летний поток отдыхающих, но одновременно построить модель, способную работать и после завершения высокого сезона.

Что было сделано в 1 месяц — диагностика и разработка стратегии

Провели анализ текущей модели бизнеса, затрат, услуг, среднего чека, потенциальной аудитории и конкурентной среды.

Разработали:

— стратегию развития клиники;

— бизнес-план;

— целевые показатели продаж;

— позиционирование клиники;

— приоритетные сегменты клиентов;

— план подготовки к высокому сезону.

Принципиальным решением стало не уходить в ценовую конкуренцию, а ориентировать клинику на платежеспособную аудиторию и высокий уровень медицинского сервиса.

2 месяц — построение системы маркетинга и продаж

Сформировали комплексную систему привлечения пациентов.

Определили и запустили основные направления продвижения:

— социальные сети;

— поисковую рекламу;

— рекламу на местном телевидении;

— работу с локальной аудиторией;

— продвижение наиболее востребованных услуг.

Маркетинговые активности связали с конкретными задачами по обращениям, записи и продажам.

Отдельное внимание уделили работе администраторов: обращение потенциального пациента должно было не просто фиксироваться, а доводиться до записи на приём.

3 месяц — персонал и премиальный уровень сервиса

Для работы с высоким средним чеком было недостаточно качественной рекламы. Клиент должен был видеть соответствующий уровень обслуживания на всех этапах взаимодействия с клиникой.

Провели работу с командой:

— подобрали необходимых сотрудников;

— определили требования к работе администраторов;

— выстроили порядок взаимодействия с пациентом от первого обращения до посещения клиники;

— сформировали стандарты обслуживания;

— усилили контроль качества сервиса.

Задача состояла в том, чтобы стоимость услуг подтверждалась не только медицинской составляющей, но и всем клиентским опытом.

4 месяц — подготовка к сезону и управление результатом

На заключительном этапе основное внимание перенесли на показатели работающей коммерческой системы.

Контролировали:

— количество обращений;

— запись пациентов;

— загрузку клиники;

— продажи услуг;

— средний чек;

— эффективность рекламных каналов;

— качество работы администраторов.

Неэффективные действия корректировали, ресурсы перераспределяли в пользу каналов и услуг, которые давали лучший коммерческий результат.

К началу высокого сезона клиника получила уже не набор отдельных рекламных мероприятий, а работающую систему привлечения, продаж и обслуживания пациентов.

Результат — клиника получила:

✓ стратегию развития и финансовую модель бизнеса;

✓ систему привлечения пациентов из нескольких каналов;

✓ позиционирование под платежеспособную аудиторию;

✓ выстроенный процесс от обращения клиента до продажи медицинской услуги;

✓ команду и стандарты сервиса, соответствующие высокому среднему чеку;

✓ систему контроля маркетинга, продаж и загрузки клиники;

✓ основу для выхода на прибыльную работу и возврата первоначальных инвестиций.

Собственник получил управляемую коммерческую модель клиники и понимание, за счёт каких показателей бизнес должен выйти на прибыль и обеспечить возврат инвестиций в плановом горизонте 3–4 лет.

Управленческая задача

Компания работала на рынке около 10 лет и занимала устойчивую конкурентную позицию.

В течение первых семи лет бизнес ежегодно рос: увеличивалась выручка, расширялась география работы и перечень предоставляемых услуг.

Однако затем рост остановился.

В течение последующих трёх лет выручка фактически оставалась на уровне 2022 года, существенного улучшения финансовых и коммерческих показателей не происходило.

При этом внутри бизнеса накапливались системные проблемы.

Перед собственником стояли задачи:

— определить причины остановки роста компании;

— восстановить стабильность продаж и поступления денежных средств;

— сократить кассовые разрывы и зависимость от кредитования;

— создать систему финансового и коммерческого планирования;

— повысить ответственность руководителей за результат;

— перестроить систему управления под достигнутый масштаб бизнеса;

— создать основу для нового этапа роста компании.

Исходная ситуация

К 2022 году компания фактически достигла максимальных коммерческих показателей в рамках существовавшей модели управления.

Сам бизнес за предыдущие годы существенно изменился: увеличилось количество сотрудников, появились новые направления услуг, расширилась география работы, вырос объём операций.

Но система управления практически не изменилась вместе с компанией.

В результате бизнес начал работать нестабильно:

— в одном месяце план продаж выполнялся, в следующем происходило резкое снижение;

— аналогичные «качели» наблюдались по количеству лидов;

— финансовые результаты было сложно прогнозировать;

— начал систематически увеличиваться кассовый разрыв;

— для финансирования текущей деятельности всё чаще использовались кредитные средства;

— обслуживание кредитов дополнительно снижало прибыльность бизнеса.

Проблема заключалась уже не в отдельных ошибках сотрудников или подразделений.

Существующая система управления перестала соответствовать масштабу компании.

Анализ причин и ограничений. В ходе комплексного анализа выявили несколько взаимосвязанных системных проблем:

✓ Отсутствие финансового планирования

Компания не имела полноценного финансового плана и бюджета, позволяющих заранее понимать потребность в денежных средствах и прогнозировать финансовый результат.

✓ Отсутствие коммерческого планирования

Продажи и лидогенерация не были объединены в единую прогнозируемую систему с целевыми показателями.

✓ Недостаточный контроль движения денежных средств

Не велся полноценный план/факт ДДС, отсутствовал регулярный анализ отклонений по поступлениям и расходам.

✓ Проблемы с дебиторской и просроченной дебиторской задолженностью

Работа с ДЗ и ПДЗ системно не контролировалась. Накопился значительный объём просроченной задолженности, часть которой фактически уже стала невозвратной.

✓ Отсутствие единой управленческой отчётности

Подразделения работали по разным принципам, не существовало единой системы показателей и регулярной отчётности.

✓ Руководители не отвечали за конечный результат

Функциональные обязанности существовали формально, однако персональная ответственность руководителей за конкретные показатели не была закреплена.

✓ Неэффективная система планёрок

Совещания проходили преимущественно в формате обсуждения текущих вопросов. Не было чёткой постановки задач, сроков, ответственных и последующего контроля исполнения.

✓ Недостаточное взаимодействие подразделений

Продажи, маркетинг, финансы и другие функции решали собственные задачи, но не всегда работали на единый результат компании.

Что было сделано.

1–2 месяц — комплексная диагностика и стратегия

Провели анализ финансовой, коммерческой и управленческой системы компании.

Проанализировали:

— динамику финансовых и коммерческих показателей;

— продажи и лидогенерацию;

— структуру доходов и расходов;

— движение денежных средств;

— ДЗ и ПДЗ;

— организационную структуру;

— работу руководителей;

— систему мотивации;

— основные бизнес-процессы;

— взаимодействие подразделений.

Определили причины остановки роста и сформировали стратегию изменений и бизнес-план действий на 12 месяцев.

3–4 месяц — финансовая и коммерческая система

Разработали и внедрили:

— финансовый план на год;

— коммерческий план;

— бюджетирование;

— планирование движения денежных средств;

— регулярный план/факт доходов и расходов;

— план/факт ДДС;

— систему контроля ключевых финансовых и коммерческих показателей.

Отдельно выстроили работу с дебиторской и просроченной дебиторской задолженностью.

Разработали регламент работы с ДЗ и ПДЗ, определили ответственных, сроки контроля и порядок действий при возникновении просрочки.

5–6 месяц — перестройка системы управления

Создали единую систему управленческой отчётности для подразделений и руководителей.

Внедрили:

— ключевые показатели по направлениям;

— еженедельное и ежемесячное планирование;

— регулярный план/факт;

— ответственность руководителей за показатели;

— единый формат управленческой отчётности;

— контроль выполнения поставленных задач.

Полностью изменили формат планёрок.

Вместо обсуждения текущих проблем внедрили управленческий цикл:

показатель → отклонение → причина → решение → задача → ответственный → срок → контроль результата.

7–8 месяц — руководители, команда и мотивация

Провели оценку руководителей и ключевых сотрудников.

По результатам оценки была проведена существенная кадровая перестройка: часть сотрудников и руководителей заменили специалистами, соответствующими новым требованиям компании.

Провели:

— подбор новых сотрудников и руководителей;

— собеседования;

— адаптацию;

— закрепление зон ответственности;

— постановку конкретных показателей результата.

Разработали и внедрили прогрессивную систему мотивации, связывающую вознаграждение сотрудников не с процессом и занятостью, а с достижением конкретных результатов.

9–10 месяц — бизнес-процессы и взаимодействие подразделений

Проанализировали и оптимизировали ключевые бизнес-процессы компании.

Разработали и внедрили регламенты:

— работы с клиентами;

— работы с ДЗ и ПДЗ;

— взаимодействия продаж и других подразделений;

— передачи информации между сотрудниками;

— управленческой отчётности;

— постановки и контроля задач.

Отдельно выстроили кросс-функциональное взаимодействие между продажами, маркетингом, финансами и другими ключевыми подразделениями.

Каждое направление перестало работать изолированно — подразделения начали управляться через общие цели и показатели компании.

11–12 месяц — закрепление системы и работа с директором

На заключительном этапе новая система управления работала уже в регулярном режиме.

Проводили ежемесячный анализ финансовых и коммерческих результатов, оценивали план/факт, причины отклонений и корректировали действия подразделений.

Отдельным направлением стала индивидуальная работа с директором компании.

Работали над:

— постановкой задач руководителям;

— делегированием;

— контролем через показатели;

— проведением планёрок;

— работой с отклонениями;

— управленческими решениями;

— ответственностью руководителей;

— переходом от оперативного управления к управлению результатом.

Задача заключалась не только в создании инструментов, но и в том, чтобы руководитель компании научился самостоятельно управлять новой системой после завершения проекта.

Результат — компания получила:

✓ стратегию дальнейшего развития и бизнес-план действий;

✓ финансовое и коммерческое планирование на горизонте года;

✓ систему бюджетирования и контроля движения денежных средств;

✓ системную работу с дебиторской и просроченной задолженностью;

✓ единую управленческую отчётность и план/факт по ключевым показателям;

✓ руководителей с закреплённой ответственностью за конкретный результат;

✓ систему еженедельного и ежемесячного управления;

✓ новую систему мотивации, ориентированную на результат;

✓ обновлённую команду и более сильный управленческий состав;

✓ оптимизированные бизнес-процессы;

✓ работающую систему взаимодействия между подразделениями;

✓ директора, способного управлять компанией через цели, показатели и ответственность руководителей.

За 12 месяцев компания перешла от управления, которое перестало соответствовать масштабу выросшего бизнеса, к системной модели: стратегия → планы → показатели → ответственность → контроль → управленческие решения.

Управленческая задача

Компания одновременно выполняла работы на нескольких строительных объектах. С увеличением количества проектов собственнику становилось сложнее контролировать сроки, ресурсы и результаты каждого объекта.

Перед собственником стояли задачи:

— повысить управляемость строительных проектов;

— обеспечить выполнение работ в установленные сроки;

— закрепить ответственность руководителей за результаты объектов;

— организовать регулярный контроль хода выполнения проектов;

— снизить количество вопросов, требующих личного вмешательства собственника.

Исходная ситуация

Компания выполняла несколько видов строительных и отделочных работ и одновременно вела несколько объектов.

С ростом количества проектов начали проявляться управленческие ограничения:

— планирование объектов велось по-разному;

— сроки отдельных этапов регулярно корректировались;

— ответственность между руководителями и исполнителями была распределена недостаточно чётко;

— информация о состоянии объектов поступала собственнику несистемно;

— отклонения от планов часто выявлялись уже после возникновения проблемы;

— собственнику приходилось лично подключаться к решению большого количества текущих вопросов.

Компания выросла до масштаба, при котором управлять объектами преимущественно через личный контроль собственника становилось неэффективно.

Анализ причин и ограничений

В ходе анализа были выявлены основные ограничения:

✓ Отсутствие единой системы управления объектами

Разные проекты управлялись по разным принципам, что затрудняло общий контроль компании.

✓ Недостаточная детализация планирования

Не по всем объектам были определены этапы работ, сроки, контрольные точки и ожидаемые результаты.

✓ Размытая ответственность руководителей

Не всегда было понятно, кто персонально отвечает за выполнение конкретного этапа и конечный результат проекта.

✓ Контроль по факту возникновения проблемы

Часть отклонений выявлялась с опозданием, когда для исправления ситуации уже требовались дополнительные ресурсы.

✓ Высокая зависимость от собственника

Значительная часть проблем по объектам эскалировалась непосредственно владельцу компании.

Что было сделано в 1 месяц — диагностика системы управления проектами

Провели комплексный анализ:

— действующих строительных объектов;

— порядка планирования работ;

— соблюдения сроков;

— распределения ответственности;

— взаимодействия подразделений;

— существующей системы отчётности и контроля.

Определили основные причины отклонений и проблемные участки в управлении проектами.

2 месяц — разработка единой системы управления объектами

Сформировали:

— единый порядок планирования проектов;

— этапы и контрольные точки выполнения работ;

— зоны ответственности руководителей;

— показатели контроля состояния объектов;

— единый формат управленческой отчётности.

Для каждого проекта стало понятно: что должно быть сделано, в какой срок, кто отвечает и по каким показателям контролируется результат.

3 месяц — внедрение системы на действующих объектах

Разработанный порядок управления начали применять на текущих проектах.

Внедрили:

— регулярное планирование работ;

— контроль сроков и ключевых этапов;

— отчётность руководителей объектов;

— фиксацию отклонений от планов;

— порядок принятия решений при возникновении проблем.

Основной акцент сделали на персональной ответственности руководителей за результаты своих объектов.

4 месяц — контроль и корректировка

В процессе работы:

— анализировали выполнение планов;

— выявляли причины отклонений;

— оценивали работу руководителей проектов;

— корректировали показатели и формы отчётности;

— устраняли избыточные элементы контроля;

— дорабатывали систему на основании реальной работы объектов.

Это позволило адаптировать разработанные инструменты под практическую деятельность компании.

5 месяц — закрепление системы управления

Систему перевели в регулярный управленческий режим.

Закрепили:

— единый порядок управления строительными объектами;

— регулярный контроль сроков и результатов;

— ответственность руководителей проектов;

— систему выявления отклонений на ранних этапах;

— порядок управленческого контроля со стороны собственника.

Фокус собственника начал смещаться с постоянного решения проблем отдельных объектов на контроль результатов через руководителей и показатели.

Результат — компания получила:

✓ единую систему управления строительными проектами;

✓ более прозрачный контроль состояния каждого объекта;

✓ закреплённую ответственность руководителей;

✓ регулярный контроль сроков и результатов;

✓ возможность раньше выявлять отклонения и принимать решения;

✓ снижение количества текущих вопросов, требующих непосредственного участия собственника.

Собственник получил возможность контролировать одновременно несколько строительных проектов через систему планирования, показателей и ответственность руководителей, а не через постоянное личное погружение в работу каждого объекта.