Сильная команда — это люди, которые умеют слушать и слышать друг друга, совместно обсуждать вопросы и принимать решения, совместно реализовывать эти решения и принимать ответственность за общий результат компании.
При этом каждый сотрудник отвечает за свой участок работы, но понимает, как его результат влияет на результат других сотрудников и бизнеса в целом.
Поэтому задача руководителя — не просто собрать сильных специалистов, а создать из них команду, способную работать ради общего результата.

Первый признак команды — сотрудники умеют слушать и слышать друг друга. Они могут не соглашаться и иметь разные профессиональные позиции, но способны обсуждать вопрос без борьбы за личные интересы.

Что должен делать руководитель:
• установить правило: обсуждаем решение или предложение, а не личность человека;
• требовать сначала понять аргументы коллеги, а затем возражать;
• не допускать позиции «это не моя проблема», если вопрос влияет на общий результат;
• возвращать обсуждение от интересов отдельных сотрудников и подразделений к интересам компании;
• самому демонстрировать уважительное отношение к другому профессиональному мнению.

Как понять, что этап пройден: сотрудники способны обсуждать спорные вопросы без личного конфликта, слышат аргументы друг друга и готовы корректировать свою позицию ради лучшего решения для компании.

Когда сотрудники научились слушать и слышать друг друга, следующий шаг — научить их совместно обсуждать рабочие вопросы и принимать решения.
Задача руководителя — не принимать все решения самому, а организовать обсуждение так, чтобы команда видела общий результат, учитывала интересы разных подразделений и приходила к единому решению.

Как проводить совместное обсуждение:
• Какой результат компании мы хотим получить?
• Что сейчас мешает получить этот результат?
• Какие варианты решения есть?
• Как каждый вариант повлияет на другие подразделения и общий результат?
• Какое решение принимаем?
• Кто и за что отвечает при его реализации?
• В какой срок это должно быть сделано?
• По какому показателю поймём, что решение дало нужный результат?

Важно: обсуждение должно заканчиваться не обменом мнениями, а конкретным решением. После совещания каждый участник должен понимать: что решили, что он должен сделать, к какому сроку и какой результат необходимо получить.

Как понять, что этап пройден: команда способна самостоятельно обсуждать рабочие вопросы и приходить к согласованному решению, ориентируясь не только на интересы отдельных сотрудников или подразделений, а на общий результат компании.

Принять совместное решение недостаточно. Следующий этап — научить команду совместно его реализовывать.
Именно здесь становится видно, есть в компании настоящая команда или каждый сотрудник и подразделение по-прежнему работают только ради своего индивидуального результата.

Что должен делать руководитель:
• связать задачи каждого сотрудника и подразделения с общим результатом компании;
• определить точки взаимодействия: кто, кому, что и к какому сроку должен передать или сделать;
• контролировать не только выполнение отдельных задач, но и движение к общему результату;
• не допускать позиции «я свою работу сделал, дальше не моя ответственность»;
• при возникновении проблемы разбирать, где произошёл разрыв во взаимодействии и что необходимо изменить;
• оценивать работу подразделений не изолированно, а с учётом их влияния на общий результат бизнеса.

Важно: индивидуальный результат сотрудника или подразделения не должен считаться успехом, если компания в итоге не получила необходимый результат.
Например, маркетинг может выполнить план по лидам, а отдел продаж — не выполнить план по выручке. Формально маркетинг выполнил свой показатель. Но для команды главный вопрос другой: получила ли компания запланированный коммерческий результат и где в общей цепочке произошёл разрыв?

Как понять, что этап пройден: сотрудники и подразделения не ограничиваются выполнением только своего участка работы. Они взаимодействуют друг с другом, помогают устранять возникающие разрывы и воспринимают общий результат компании как результат своей совместной работы.

Зрелая команда не только совместно принимает и реализует решения, но и принимает ответственность за полученный результат.
При этом общая ответственность не отменяет персональную. Каждый сотрудник отвечает за свой участок работы, но никто не может снять с себя ответственность за общий результат словами: «Я свою часть сделал».

Что должен делать руководитель:
• заранее определить общий результат, который должна получить команда;
• закрепить персональную ответственность каждого участника за свой участок работы;
• регулярно сопоставлять запланированный и фактический результат;
• при отклонении разбирать не только действия отдельных сотрудников, но и качество совместной работы команды;
• не допускать перекладывания ответственности между сотрудниками и подразделениями;
• после каждого значимого результата определять, что команда должна изменить в своей дальнейшей работе.

Как разбирать результат вместе с командой:
• Какой результат мы планировали?
• Что получили фактически?
• Что сработало хорошо?
• Что не сработало и почему?
• Какие наши решения и действия привели к этому результату?
• Что необходимо изменить?
• Кто отвечает за эти изменения и к какому сроку?

Важно: задача такого разбора — не найти виноватого, а понять причины результата и принять решения, которые позволят команде работать лучше.

Как понять, что этап пройден: при положительном результате команда понимает, за счёт чего он получен. При отрицательном — не перекладывает ответственность друг на друга, а способна признать ошибки, разобрать причины и совместно изменить дальнейшие действия.

Если руководитель говорит сотрудникам о командной работе, а система мотивации построена только на индивидуальных показателях, каждый начинает защищать прежде всего свой результат.

Поэтому система мотивации должна поддерживать ту модель поведения, которую мы хотим получить от команды: личная ответственность за свой участок работы + заинтересованность в общем результате компании.

Для этого необходимо использовать два инструмента: материальную и нематериальную мотивацию.

Одна из распространённых управленческих проблем — сотрудник выполняет поручения, но не чувствует ответственности за конечный результат своей работы.
Поэтому для каждой ключевой должности необходимо определить не только функции и задачи, но и цель должности, ожидаемый результат, ответственность, полномочия и взаимодействие с другими сотрудниками.

Что необходимо зафиксировать для каждой должности:
• Цель должности — зачем эта должность существует в компании.
• Ожидаемый результат — какой конкретный результат должен обеспечивать сотрудник.
• Функции и задачи — что он должен делать для получения этого результата.
• Показатели — по каким цифрам или критериям оценивается его работа.
• Полномочия — какие решения сотрудник может принимать самостоятельно.
• Ответственность — за что конкретно он отвечает.
• Взаимодействие — от кого получает информацию и кому передаёт результат своей работы.

Главный принцип: сначала определяем результат должности — и только потом описываем задачи, которые должны к нему привести.